Smart working: meglio partire da esperienze pilota e esigenze concrete

Sono oltre 305.000 gli smart worker in Italia nel 2017 (+1% rispetto al 2016). La “fotografia” scattata dall’Osservatorio smart working della School of Management del Politecnico di Milano su quasi 800 aziende, raffigura come il 43% delle grandi aziende abbia già realizzato progetti di smart working, il 9% ne preveda l’introduzione e il 35% registri un’altissima probabilità di diffusione. L’interesse per lo smart working aumenta anche tra le PMI, ma con un approccio più informale: il 22% ha già realizzato progetti di Smart working, ed il 15% è in viaggio. Stiamo comunque parlando di numeri di tutto rispetto, in grado di coinvolgere l’8% del totale dei lavoratori.

Lo smart working è una nuova modalità organizzativa che definisce un nuovo modo di lavorare all’interno delle organizzazioni e che si ispira a principi quali: Collaborazione, Responsabilità, Innovazione, Flessibilità. Introdurre lo smart working in azienda è un’operazione che ha indubbiamente molti risvolti dal punto di vista umano e che porta a notevoli cambiamenti nel funzionamento della realtà aziendale oltre ad affermare il ruolo chiave della tecnologia per creare il «digital workspace».

Per diverso tempo, le aziende hanno confuso il concetto di smart working con quello di telelavoro, ma ormai si sta rapidamente diffondendo la consapevolezza che si tratti di due cose diverse. Coinvolgere il dipendente o collaboratore lavorando davvero per obiettivi a prescindere da dove o come organizzi il suo tempo per l’attività professionale, implica un cambiamento del modello organizzativo, che non molte realtà sono già oggi pronte ad affrontare nella sua completezza.

Il consiglio è quindi di partire sempre da requisiti di business, identificando aree specifiche che meglio si prestano a evolvere in direzione dello smart working. Ogni processo ha le proprie peculiarità e non esiste un modello standard specie in un paese come il nostro, caratterizzato da una forte presenza di piccole e medie imprese. Un ambiente pilota consente, dopo la definizione del modello di smart working di costruire una corretta governance, comprendere quali componenti tecnologiche adottare e modellare al meglio la user experience.

Certamente, in Italia occorre superare qualche limite ancora presente in termini di cultura aziendale, cercando di oltrepassare il concetto di “controllo” stretto del dipendente basato per esempio su tornelli e ore lavorate per dare ancora più spazio a responsabilità e fiducia. Il rapporto va costruito sulla definizione di obiettivi misurabili e scadenze da rispettare, rendendo più flessibile l’idea di presenza fisica, magari senza eliminarla del tutto, ma finalizzandola a momenti di confronto e condivisione in strutture che, anziché uffici, siano spazi polifunzionali multidisciplinari.

La tecnologia, in questo contesto, assume un ruolo di abilitazione, grazie alla disponibilità di strumenti sempre più evoluti di collaboration, ma anche di gestione sicura degli accessi ai sistemi e ai dati, sulla base di ruoli definiti e relativi privilegi. Nei sistemi e nelle implementazioni, infatti, si sta dando sempre più spazio al concetto di resilienza, in base al quale la tecnologia è in grado di adattarsi al mutamento delle condizioni geografiche, di connettività o del luogo in cui ciascuno si trova. Certamente, l’ownership di questo processo compete in modo prevalente a figure di business, a partire da un top management consapevole e pronto a supportare il cambiamento, per arrivare a coinvolgere necessariamente le risorse umane o i responsabili di specifiche aree.

Se permangono fattori interni ed esterni alle aziende che possono rallentare il processo evolutivo in direzione dello smart working (basti pensare a una legislazione che da noi solo di recente ha fatto qualche passo avanti), ci sono per contro aspetti che potrebbero fungere da acceleratori. Il dinamico panorama delle start up o delle Pmi con maggior orientamento all’innovazione, per esempio, possono trarre vantaggio dall’adozione di un modello flessibile per poter reperire e ingaggiare talenti che vivono in luoghi diversi e da lì possono fornire il loro apporto. Per le realtà più complesse, al di là del supporto al lavoro in mobilità o alla virtualizzazione delle riunioni, occorre pensare ad aspetti strategici come la riduzione del time-to-market dovuta anche alla minor pressione sul provisioning di strutture fisiche o al ripristino di sistemi compromessi. In quest’ottica anche scenari cloudlike offrono la flessibilità necessaria a costi spesso decisamente sostenibili.

In sintesi non esiste un modello di smart working che funzioni per tutte le aziende, ogni azienda deve gestire il proprio cambiamento individuando il percorso più adatto alle proprie esigenze. Sinergy (Gruppo Lutech) mette in campo un approccio completo, dalla identificazione dei requisiti di business a quelli tecnologici, dalla definizione del modello di smart working infrastrutturale e di governo, alla fase di design, implementazione dello smart working e attuazione dei sistemi di monitoraggio e reporting. Il ruolo della tecnologia nel «Digital Workspace» è, indubbiamente evidente: il Workspace dovrà garantire una gestione ottimizzata di tutti i componenti infrastrutturali, per un migliore controllo IT e un accesso semplice nonché sicuro per gli utenti.

Leggi la ricerca sul campo di Technopolis: Il lavoro diventa Smart, le aziende non troppo

Gianluigi Citterio, Head of Presales di Lutech-Sinergy