La governance nelle PMI: come applicarla e perché non si può farne a meno

Non è raro per le imprese italiane di piccole e medie dimensioni incontrare difficoltà in ambito normativo, organizzativo e di governo aziendale. Per risolvere queste difficoltà la regola d’oro è implementare una corretta governance: vediamo a cosa prestare attenzione e quali sono i trucchi per potenziare la gestione della propria azienda.

Il concetto di governance attiene all’organizzazione: è l'insieme dei principi, delle regole e delle procedure che riguardano la gestione e il governo di una società, di un'istituzione, di un fenomeno collettivo. Non esiste e non è mai esistita un’organizzazione che non si sia data una qualche forma di governo o di regola, per quanto limitata e non scritta, per guidare e controllare la propria attività.

Nei secoli, questo meccanismo è stato esplicitato e canonizzato al punto che stiamo vivendo ora una fase di “boom della governance” sulla scorta di grandi fallimenti aziendali dovuti soprattutto alla perdita di controllo della struttura e all’inaffidabilità o addirittura falsità delle informazioni ricevute. Si veda, ad esempio, il caso Enron.

Come fare dunque a gestire queste importanti problematiche? Per partire occorre conoscere:

• le caratteristiche principali della propria azienda
• l’organizzazione di base
• le effettive potenzialità della propria struttura
• quale soluzione di governance, minimale o strutturata, è attualmente attiva

Da quanto detto finora emerge un dato intuitivo: se l’azienda funziona, una governance deve comunque esistere: si deve conoscere l’azienda, come e perché funziona, la catena di comando, come è organizzata, dove brilla e dove pecca, quale potenzialità è in grado di esprimere. In altre parole, è necessario conoscere a fondo il funzionamento della macchina e le sue capacità potenziali con le risorse di cui dispone o di cui potrebbe disporre.  Senza queste conoscenze non si può pensare di innovare qualcosa e ottenere risultati apprezzabili.

Il senso della governance aziendale si comprende ponendosi domande come:

• cosa devo fare?
• cosa voglio fare?
• cosa posso fare?

Conoscere l’azienda, ma anche sapere quali sono gli obblighi a cui è soggetta e le esigenze interne. In termini tecnici, uno strumento utile tra quelli dedicati a distinguere le esigenze emerse all’interno dell’azienda è la cosiddetta prioritizzazione MoSCoW.

All’interno di queste categorie, è opportuno differenziare tra ciò che si può realizzare senza oneri da quello che può essere fatto solo in presenza di certe condizioni. Chi vuole realizzare una valida soluzione di governance deve essere consapevole di quanto implica la scelta fatta e quali costi comporterà, di qualsiasi natura siano. Il mercato della consulenza offre una gamma molto vasta di proposte e soluzioni. Tutti, pur con molte sfumature, riconducibili in sostanza a pochi modelli di riferimento. Senza entrare nel dettaglio, la cosa importante è saper dimensionare correttamente la soluzione, ricordandosi però che è meglio stare un po’ più larghi piuttosto che limitarsi al minimo sindacale, che passa in fretta di misura.

Quando si parla di governance, si tende a pensare alla Corporate Governance fondata sugli organi deputati al controllo dell’azienda, quali Consiglio di Amministrazione o Collegio Sindacale. In realtà si può - e spesso si deve - applicare un “modello di governance” globale. Il concetto è per sua natura globale e settoriale allo stesso tempo: è infatti applicabile in forma specifica ad ogni ambito strategico dell’azienda, quali ad esempio corporate, dati, gestione del personale, sistemi e informatica. Ogni ambito di governance può prevedere un modello, strumenti e ruoli propri appositamente definiti.

La scelta dunque può essere tra un’unica governance globale oppure una governance specifica per ogni ambito.

In merito ai ruoli, vista la criticità di questo argomento, è necessario:

1. definire i ruoli ed i loro contenuti
2. scegliere nella propria struttura le persone più idonee a ricoprirli
3. dotarsi di strumenti operativi e conoscitivi adeguati

Per raggiungere questi obiettivi è necessario effettuare un’attività preventiva di assessment, che consenta di conoscere la dimensione aziendale, determinare gli ambiti di governance e la scala di priorità delle esigenze.

Volendo fare un esempio, un processo di implementazione di ICT governance adatto alla realtà della piccola e media impresa dovrebbe prevedere i seguenti step preliminari.

1. Effettuare un assessment della struttura informatica con un’efficace analisi dei rischi basandosi su uno standard riconosciuto, ad esempio la norma ISO 27001
2. Valutare e decidere gli sviluppi necessari in termini tecnici ed organizzativi
3. Valutare e definire la struttura organizzativa e operativa più adeguata e definire e implementare i ruoli necessari alla guida ed al controllo struttura
4. Definire e attivare strumenti di valutazione di performance e controllo
5. Definire strumenti di reportistica e comunicazione tra ICT, alta direzione e struttura aziendale

Questi passaggi, e i risultati da essi generati, rappresentano un percorso assolutamente indispensabile a supporto del processo interno di innovazione digitale, con il quale nessuna azienda può evitare di confrontarsi. È impossibile infatti crescere e svilupparsi in tal senso se non si è presa una direzione definita e corretta in ambito ICT.

La governance dell’ICT e dell’innovazione sono fattori irrinunciabili ed interconnessi: rinunciarvi significa correre il serio rischio di non essere in grado di competere o addirittura nemmeno di funzionare come azienda in breve tempo.

In un’ipotesi ampia i ruoli, in senso funzionale e non specifico, potrebbero essere:

• Normativo: chi scrive le politiche ed i regolamenti aziendali
• Comunicativo: chi ha l’autorità per essere riconosciuto come voce ufficiale dell’azienda e può diffondere le politiche redatte
• Decisionale: chi prende le decisioni che determinano l’operatività dell’azienda
• Amministrativo: si tratta del controllo dell’Amministrazione
• Di controllo: è la funzione specifica necessaria a controllare e correggere l’operatività aziendale

Questi ruoli dovranno avere caratteristiche specifiche: vanno definiti in modo chiaro e preciso, è necessario chiarire chi fa cosa, come, perché e quando e infine è essenziale sapere chi è la persona giusta per ricoprire ciascun ruolo, o meglio definire le competenze minime e la job description.

La difficoltà starà poi nel rendere semplice e operativa la governance impostando meccanismi semplici ma funzionali, efficaci e facilmente adattabili e correggibili.

Inoltre, non è possibile implementare efficacemente un sistema di Governance senza avere strumenti operativi e conoscitivi adeguati, anche semplici. Esistono infatti alcuni elementi da ritenersi indispensabili:

• criteri e canali di raccolta di informazioni e metriche di valutazione e stima
• un sistema coerente di regolamentazione interna
• modalità di comunicazione efficaci
• un processo continuo che non miri solo a controllare e governare l’azienda, ma anche ad alimentare il suo costante miglioramento.   

Le risposte sul come agire dovranno essere la logica conseguenza di quanto emerso dall’analisi. Una checklist essenziale di riferimento potrebbe essere la seguente:

• valutare al meglio le proprie attuali necessità di Governance
• stimare le evoluzioni possibili nel medio-breve termine endogene ed esogene
• decidere l’approccio, il modello, gli strumenti e i ruoli (con le relative competenze necessarie) da implementare nella struttura
• impostare un progetto di massima e la lista dei risultati attesi nel periodo di tempo stabilito da proporre alla direzione e/o alla proprietà
• sviluppare e rilasciare un progetto dettagliato
• affidarsi a specialisti, per le attività non realizzabili internamente, a cui trasferire conoscenze ed esigenze

È difficile e pericoloso pensare che per un neofita, per quanto brillante, possa bastare leggere un manuale e fare un corso di qualche giorno per poter stare sul campo, progettare e realizzare in poco tempo la giusta soluzione al problema.

Ecco dunque alcuni consigli pratici per i responsabili delle PMI.

• Non affidarsi direttamente alle microaziende di consulenza, che spesso presentano limiti strutturali e di preparazione e dispongono di poche risorse veramente valide.
• Studiare le proposte del mercato confrontandole con le proprie necessità e contingenze (magari facendo un’attività di benchmarking) e avere più opzioni disponibili.
• Presentare onestamente e con chiarezza la propria situazione evitando di insistere su idee o scelte visibilmente impraticabili.
• Imparare a riconoscere e fidarsi dei professionisti qualificati.
• Non partire con idee e pregiudizi immodificabili.
• E in ultimo, naturalmente, usare il buon senso.